Alle neuzen in dezelfde richting. Iedereen mee aan boord!

Het klinkt goed, maar is het wel realistisch? Zoveel medewerkers, zoveel karakters, zoveel meningen. Is het dan wel verstandig om de lat zo hoog te leggen? Is het echt nodig dat alle neuzen in dezelfde richting staan?

Ik zie het vaak bij veranderingstrajecten. Hoeveel tijd, energie en middelen worden er niet ingezet om iedereen mee te krijgen! Het lijkt wel of de dwarsliggers en de achterblijvers het welslagen van het project helemaal in handen hebben. Dat is niet zo.

De innovatieleer en de adoptiecurve van Everett Rogers bieden op dat vlak waardevolle inzichten.

De adoptiecurve

De adoptiecurve verdeelt de bevolking in segementen op basis van hun bereidheid om verandering te omarmen.

➡️ 2,5% zijn innovators. Dat zijn de vooroplopen bij veranderingen, zij die hun nek uitsteken, die op de barricades staan en innovatiegericht zijn.

➡️ 13,5% zijn early adopters. Eens die zien hoe de innovators aan de slag gaan, zijn ze snel bereid om eveneens hun tenen in het water te steken. Ze staan niet op de eerste rij, maar behoren toch tot de voorhoede.

➡️ De early majority omvat nagenoeg 34% van de mensen. Zij staan niet graag in de frontlinie. Gun deze mensen de tijd om even de kat uit de boom te kijken. Ze zijn van goede wil en laten zich relatief gemakkelijk op sleeptouw nemen door het enthousiasme van de innovators en de early adopters.

➡️ De late majority vormt een even grote groep van mensen, 34%. Zij kijken nog iets langer de kat uit de boom. Pas als ze merken dat de verandering lijkt te slagen, gaan ze volop mee in het verhaal.

➡️ Ten slotte behoort zowat 16% van de bevolking tot de laggards, de achterblijvers. Zij komen pas in beweging als het echt niet anders kan. En dan nog. Soms verlaten ze nog liever de organisatie, dan dat ze meegaan in de verandering.

Enige nuance is hierbij op zijn plaats. Iemand kan een innovator zijn als het aankomt op technologische snufjes en nieuwe software, maar eerder tot de late majority behoren als het gaat over arbeidsinnovatie. Zo strak is de indeling dus niet. De laggards zijn bovendien niet per definitie de ‘slechteriken’ in het verhaal. Misschien hebben ze een erg slechte ervaring van een vorige verandering. Of misschien staan ze op de drempel van hun pensioen en kunnen zij de energie niet meer opbrengen. Of misschien zien ze zichzelf in de nieuwe context niet functioneren… Er kan zoveel meespelen.

Ook over de cijfers kan je discussiëren. Maar daar wil ik me niet blind op staren.

Want de adoptiecurve biedt veel interessante informatie.

Focus op innovators en early adopters

Sluit om te beginnen eens je ogen en denk aan een specifiek team of een afdeling in je organisatie. Herken je de innovators? Zie de laggards voor je? En de grote groep daartussen? Allicht wel.

Een cruciaal inzicht is dit: om een verandering te doen slagen, heb je de innovators en de early adopters nodig. Opgeteld dus 16 à 20% van je medewerkers. Als je die enthousiast krijgt voor een veranderingstraject, dan maak je een grote kans op slagen. Want na de early adopters volgt al snel de early majority en even later ook de late majority.

Met andere woorden: focus niet op de laggards, maar op de innovators en de early adopters. Die heb je nodig om je verandering vorm te geven en te trekken. Steek niet langer al je energie en tijd in de achterblijvers. Laat hen het tempo van de verandering niet bepalen. Als je wacht tot alle neuzen in dezelfde richting staan, dan kan je blijven wachten.

Moet je dan geen aandacht besteden aan de laggards? Toch wel. Luister naar hun bezwaren. Allicht leer je er nog wat uit. Ga in dialoog met die mensen. Maar laat ze je verandering niet kapen. En aanvaard dat je nooit iedereen mee krijgt. Dat is ook nergens voor nodig.

Lees ook dit: Maak werk van je communicatie.

Tijdens workshops zie ik geregeld deelnemers met die vraag worstelen. Het lijkt op het eerste gezicht ook erg verwarrend. Onze organisatie heeft strategische doelstellingen en operationele doelstellingen. Maar wat is het verschil dan met communicatiedoelstellingen?

Een voorbeeld maakt het duidelijk

Stel dat een strategische doelstelling van jouw organisatie luidt: over 5 jaar willen we met onze nieuwe dienstverlening voor ambulante cliënten 10% marktaandeel in onze provincie behalen. (Het is maar een voorbeeld.)

Dan zou een operationele doelstelling kunnen zijn: dit jaar willen we als eerste stap alvast die nieuwe dienstverlening in overleg met de doelgroep vormgeven.

Wat zijn dan de communicatiedoelstellingen?

Die kan je gemakkelijkst per doelgroep formuleren in termen van weten, denken en doen.

• Wat moet een bepaalde doelgroep weten?
• Wat willen we dat de doelgroep erover denkt of ervan vindt?
• Wat moet de doelgroep doen?

Per doelgroep ga je die communicatiedoelstellingen concreet maken. Toegepast op ons voorbeeld hebben we onder meer de doelgroepen:

• de medewerkers die de nieuwe dienstverlening zullen ontwikkelen en later ook verlenen;
• de ambulante cliënten voor wie de nieuwe dienstverlening bedoeld is.

Natuurlijk zijn er méér doelgroepen. Maar om het voorbeeld eenvoudig te houden, beperken we ons tot deze twee.

Laat ons beginnen met doelgroep van de betrokken medewerkers.

Wat moeten zij weten? Voor de vuist weg:

• Waarom de nieuwe dienstverlening nodig is.
• Wat van hen verwacht wordt de komende maanden.
• Wat hun rol wordt in de nieuwe dienstverlening.
• Hoe zij betrokken zullen worden bij het vormgeven van de nieuwe dienstverlening.
• Wat dit concreet voor hen zal betekenen (voor zover dat al duidelijk is).

Wat willen wij dat zij ervan denken?

• Natuurlijk willen we graag dat die medewerkers enthousiast zijn.
• We willen dat ze erin geloven, dat ze overtuigd zijn van de meerwaarde ervan, voor zichzelf, voor de organisatie én voor de cliënten.

 Wat willen we dat zij doen?

• We willen dat ze actief meewerken aan het vormgeven van de nieuwe dienstverlening.
• We willen dat ze mee nadenken, kritisch en betrokken.
• We willen dat ze mee in overleg gaan met de cliënten om de dienstverlening zo goed mogelijk op maat van de cliënten te maken.

De communicatiedoelstellingen voor de ambulante cliënten zijn anders van aard.

 Wat moeten zij weten?

• Ze moeten weten dat we pas aan het begin staan, dat de dienst nog ontwikkeld moet worden.
• Ze moeten weten dat ze actief betrokken gaan worden bij het vormgeven van de dienst, zodat die zo goed mogelijk op hun maat wordt gemaakt.
• Ze moeten weten dat we hen op de hoogte zullen houden van alle ontwikkelingen op dat gebied.

 Wat moeten zij ervan vinden, erover denken?

• We streven ernaar dat ze enthousiast zijn over de nieuwe dienstverlening.
• Ze moeten er een goed gevoel bij hebben.
• Ze moeten er vertrouwen in hebben dat met hun mening rekening gehouden zal worden.
• Het zou mooi zijn als ze zich mede-eigenaar zouden voelen van deze dienstverlening, want dan worden ze allicht ook goede ambassadeurs ervan.

 Wat moeten zij doen?

• Ze moeten mee nadenken over de nieuwe dienstverlening, zodat die zo goed mogelijk beantwoordt aan hun verwachtingen.
• Ze moeten kritische vragen durven stellen en hun mening geven.
• We willen natuurlijk ook graag dat ze later effectief gebruikmaken van de nieuwe dienst.
• En dat ze ambassadeurs worden voor deze dienstverlening.

Dit eenvoudige en onvolledige voorbeeld toont hoeveel communicatiedoelstellingen één operationele doelstelling teweegbrengt.

Denk altijd vanuit je doelgroep. Wat willen we dat die mensen weten? Wat willen we dat ze denken of vinden van iets? Wat willen we dat ze doen?

Door die vragen te beantwoorden, weet je wat je te doen staat.

Volgende stappen in het communicatieplan zijn dan het bepalen van een strategie om die doelstellingen te bereiken, het selecteren van communicatiemedia die je zal inzetten, het vooropstellen van een timing enzovoort. Maar het startpunt zijn je doelgroepen en je doelstellingen. En die volgen op hun beurt uit de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie.

Scoort de communicatie in jouw organisatie ook maar matig in de tevredenheidsenquête bij medewerkers?

Dat blijkt bij veel organisaties het geval te zijn. Hoe komt dat?

Ligt het aan het personeelsblad? Moet je het intranet anders inrichten? Of lusten de medewerkers de digitale nieuwsbrief niet?

Best mogelijk, natuurlijk. Alles kan beter. Sowieso loont het de moeite om je blad, je site en je nieuwsbrief geregeld kritisch te evalueren en bij te sturen.

Toch is de kans reëel dat de knoop elders ligt.

Bron van ongenoegen

Ten eerste speelt bij tevredenheidsonderzoeken vaak een contaminatie-effect. Kort gezegd: als medewerkers gefrustreerd zijn over een lopende verandering, over het tekort aan personeel op de werkvloer of over een op til staande reorganisatie, dan krijgt het item ‘communicatie’ in jouw enquête gegarandeerd een onvoldoende. Algemene ontevredenheid vertaalt zich in ongenoegen over de communicatie. Terecht of onterecht.

Een tweede bron van onvrede over de communicatie schuilt in de relatie van medewerkers met hun leidinggevende. Zit die relatie snor, dan voelen medewerkers zich doorgaans goed in hun vel op het werk. Is die relatie om een of andere reden verstoord, dan lopen medewerkers ongelukkig. En dan krijgt het item ‘communicatie’ een slechte score op de tevredenheidsenquête.

Wie ontfermt zich over de lijn?

Het belang van de relatie van medewerkers met hun leidinggevende is een sterk onderschatte factor. Met alle gevolgen van dien. Want een verstoorde relatie met de leidinggevende leidt tot conflicten, frustratie en medewerkers die uiteindelijk de organisatie verlaten.

Wat doe je daaraan als communicatieverantwoordelijke? Je voelt je verantwoordelijk voor de communicatie (en voor de slechte score in de medewerkersenquête). Maar als puntje bij paaltje komt, heb je weinig impact op de lijncommunicatie. Je maakt het personeelsblad, je beheert het intranet, je schrijft de nieuwsbrief, je ondersteunt diverse projecten met communicatie… Maar de lijncommunicatie? Tja, wie ontfermt zich daarover eigenlijk?

Nochtans is elke leidinggevende een knooppunt in de interne communicatie. De leidinggevende is de eerste aanspreekpersoon voor een medewerker. Medewerkers verwachten belangrijke informatie van hun leidinggevende te krijgen. Bovendien weten we allemaal dat mondelinge communicatie sowieso de sterkste communicatie blijft. En die mondelinge communicatie, die vindt vooral via de lijn plaats, in teamvergaderingen en informele gesprekken.

Wat doe je eraan?

Waarom dan laten veel organisaties de leidinggevenden aan hun lot over als het op communicatie aankomt? Hoe komt het dat die lijncommunicatie zo moeizaam verloopt? En wat kan je eraan doen?

Het zijn belangrijke vragen. Want een slechte relatie tussen leidinggevende en medewerker blijft zelden zonder gevolgen. En dan is een matige score voor ‘communicatie’ nog het minste kwaad.

Meer weten? Maak werk van je interne communicatie

Storytelling kan je in zowat alle contexten inzetten. Omdat storytelling met voorsprong de meest effectieve manier van communicatie is.

Hoe dat komt? Het kernwoord is identificatie. Wie een verhaal leest of beluistert, leeft zich in het hoofdpersonage in. Kijken we naar een thriller op tv, dan zijn we bang. Lezen we een liefdesverhaal, dan voelen we het verdriet bij een relatiebreuk. Met andere woorden: we betrekken het verhaal op onszelf, we leven mee.

Die kracht van storytelling maakt ook in zorg en welzijn het verschil. Ik geef 3 voorbeelden.

1. Visie en waarden verhelderen en tot leven brengen

De visie en waarden van een organisatie zijn een kompas dat de weg wijst en houvast biedt. Tenminste, als die visie en waarden ook echt leven. Respect, patiënt centraal, innovatief… Het klinkt mooi, maar zijn het meer dan holle woorden?

Je visie en waarden komen pas tot leven als je ze vertaalt in gedrag. Wat bedoel je precies met respect? Hoe brengen medewerkers, directie en leidinggevenden de waarde respect in de praktijk? Geef daar eens enkele voorbeelden van.

Vragen naar voorbeelden, is vragen naar verhalen. Verhalen die tonen hoe je visie en waarden verankerd zijn in de realiteit.

Wil je de visie en waarden van je organisatie doen leven bij medewerkers? Nodig ze uit om elke waarde naar hun eigen context te vertalen. Bijvoorbeeld: hoe breng ik de waarde respect in de praktijk als onthaalmedewerker, ergotherapeut, verpleegkundige, orthopedagoog, directeur zorg, schoonmaker… Deel die verhalen in je organisatie. Ze zorgen voor verbinding en een gemeenschappelijk streven.

2. Hoop, troost en moed geven

Beeld je deze situaties in:

• Een oude man verhuist na een verblijf in het ziekenhuis naar een woonzorgcentrum. Hij ziet dat niet zitten. Zoon en dochter voelen zich schuldig.
• Een vrouw krijgt te horen dat ze borstkanker heeft.
• Iemands partner is met een zware depressie opgenomen in een psychiatrisch ziekenhuis.
• Ouders vertrouwen hun kind met een beperking toe aan een vergunde zorgaanbieder.

Wat is jouw opdracht als zorgverlener in zulke situaties? Luisteren, eerst en vooral. Maar ook: onzekerheid wegnemen waar het kan, hoop bieden, troost schenken. Hoe? Met verhalen.

Neem de website van een woonzorgcentrum. Wie bezoekt die website? Ouderen die eraan denken om naar het woonzorgcentrum te verhuizen en/of hun kinderen. Hoe voelen die mensen zich? Onzeker, verdrietig, bang, hulpeloos… Wat kan jij doen? Die gevoelens erkennen, maar ook hoop bieden. Je kan bijvoorbeeld op je startpagina het verhaal brengen van een bewoner die het ook niet zag zitten om naar het woonzorgcentrum te verhuizen, maar die er nu wel zijn plek gevonden heeft en er zich misschien zelfs minder eenzaam en veiliger voelt dan thuis.

3. Employer branding

Meer dan ooit willen organisaties in zorg en welzijn zich profileren als aantrekkelijke werkgevers.

Stel dat jij overweegt om van job te veranderen. Welke vragen schieten zoal door je hoofd?

• Hoe is het om in die organisatie te werken?
• Hoe ziet een doorsnee werkdag eruit?
• Hoe is de werksfeer er?
• Is er een goede collegialiteit?
• Zal ik aarden in de organisatiecultuur?
• Krijg ik kansen om te groeien?
• Zal ik goed begeleid worden in het begin?
• Houdt de organisatie rekening met mijn wensen?
• …

Iedereen die op het punt staat om ergens te solliciteren, piekert over deze vragen. Ook de kandidaten die overwegen om bij jou te solliciteren.

Wil je die kandidaten over de brug halen? Beantwoord dan zo goed mogelijk al hun vragen. Liefst nog vóór ze ze stellen. Hoe? Met verhalen. Verhalen van medewerkers, stagiairs en vrijwilligers. Maar ook van bewoners, cliënten of patiënten. Waar breng je die verhalen? Overal: op je website, op sociale media en natuurlijk in je vacatures. Want zelfs een korte quote van een medewerker kan wonderen doen.

Hulp nodig bij storytelling? Een opleiding op maat? Stuur een mailtje naar filip@zorgcommunicatie.be.

Leidinggevenden bekleden een bijzondere positie. Zowel de directie als de medewerkers stellen hoge verwachtingen in hen. Ook op het vlak van interne communicatie.

Volkomen terecht, trouwens. Want met haar unieke positie – als het ware met één been bij de directie en met één been tussen de medewerkers – is elke leidinggevende bij uitstek een knooppunt in de communicatie.

Een leidinggevende heeft een januskop. Voor de directie is zij het gezicht en de spreekbuis van de medewerkers in haar team. Voor de medewerkers is zij het gezicht en de spreekbuis van de directie.

Vraag je medewerkers van wie ze belangrijke informatie te horen willen krijgen, dan luidt het antwoord steevast: van mijn leidinggevende. Niet van de directie, niet via het intranet, niet via het personeelsblad… Belangrijke informatie hoort via de leidinggevende te gaan.

Kijken we evenwel naar de praktijk, dan zien we vaak een ander beeld. Naar mijn ervaring is ongeveer 30% van de leidinggevenden in de wieg gelegd voor communicatie. Ze doen dat ronduit fantastisch. 50% doet het soms goed, soms minder goed. En 20%… tja… (Sluit even je ogen en denk aan de leidinggevenden in jouw organisatie. Je haalt er ongetwijfeld zo de kanjers en de anderen uit.)

Leidinggevenden aan hun lot overgelaten

Nu moet het gezegd dat vrijwel geen enkele leidinggevende leidinggevende werd omdat hij of zij uitblonk in communicatie. Ze waren keigoed in hun job of slaagden met glans in een sollicitatieprocedure. Terwijl zowat 80% van de opdracht van een leidinggevende uit communicatie bestaat, toch?

Gezien die cruciale rol als knooppunt in de interne communicatie, zou je verwachten dat leidinggevenden volop ondersteund worden in die rol. Dat ze opleiding en coaching krijgen, dat er heldere verwachtingen worden uitgesproken (bijvoorbeeld voor het vertalen van beleidsinformatie naar hun medewerkers), dat ze tools en instrumenten krijgen vanuit de communicatiedienst. Maar dat gebeurt dikwijls niet. Leidinggevenden worden – op het vlak van communicatie – al te vaak aan hun lot overgelaten.

Deze vaststellingen verbazen me hoe langer hoe meer. De lijncommunicatie is de belangrijkste interne communicatie – daarover is iedereen het eens. En net die lijncommunicatie verloopt zo gebrekkig. Tijd voor actie, denk ik dan.

Meer weten over het belang van interne communicatie, de rol van leidinggevenden in de interne communicatie en hoe je de interne communicatie in je organisatie verbetert?

Of je nu een e-mail aan een collega schrijft, een artikel voor het bewonersblad of een tekst voor de website of de Facebookpagina, je schrijft altijd met een bepaald doel voor ogen. Je wil iets bereiken. (Waarom zou je anders überhaupt die e-mail of dat artikel schrijven?)

Denk vooraf na over je doelstellingen. Wat wil je dat je collega denkt of doet na het lezen van je e-mail? Welke kennis of welk gevoel wil je overbrengen bij de lezers van je bewonersblad?

Om het je gemakkelijk te maken: formuleer je doelstellingen in termen van weten, denken, doen:

• Wat wil je dat de lezer weet nadat hij je tekst gelezen heeft?
• wat moet de lezer denken of voelen bij je boodschap?
• Wat moet de lezer doen?

Als je de vragen op die antwoorden helder hebt, dan weet je alvast waar je heen wilt. Dat is al een mooie start.

Naast je doelstelling moet je ook je doelgroep helder hebben. Voor wie schrijf je?

Neem bij voorkeur één persoon voor ogen. Iemand van je doelgroep die je kent. Bijvoorbeeld Sofie. En denk dan na. Wat wil Sofie? Welke vragen heeft Sofie? Wat denkt zij over het thema waarover je wil schrijven? Wat zijn haar onzekerheden, angsten, verwachtingen? Hoe zal ze reageren op jouw boodschap?

Beantwoord in je tekst zoveel mogelijk vragen van je lezer nog voor hij of zij ze stelt. Zo creëer je niet alleen verbinding, je neemt ook mentale drempels weg die een goed begrip van jouw tekst anders in de weg zouden staan.

Een heldere visie en sterke waarden geven richting aan een organisatie. Ze vormen een sterk fundament voor je interne communicatie en je externe profilering. Een waardegedreven organisatie:

✅ slaagt er beter in om medewerkers te vinden en te behouden;

✅ creëert verbinding met al haar doelgroepen;

✅ krijgt een heldere profilering die onderscheidend is.

Maar veel organisaties slagen er niet in hun waarden echt tot leven te brengen.

Hoe pak je dat aan?

Het helpt natuurlijk als je medewerkers (of een vertegenwoordiging) actief betrokken worden bij het vinden van de waarden. Daar begint het mee.

Ook een sleutelhanger, een usb-stick of een pralinedoosje met de waarden van je organisatie kunnen de aandacht er (heel even) op vestigen.

Maar je waarden oprecht en authentiek laten leven in je organisatie, lukt alleen als elke medewerker de waarden vertaalt naar concreet gedrag.

Bijvoorbeeld: hoe maak jij de waarde ‘respect’ waar als zorgkundige, als ergotherapeut, als leidinggevende, als boekhouder of als onthaalmedewerker? Welk gedrag past bij die waarde ‘respect’? Hoe toon je respect voor cliënten, hun familie, je collega’s, binnen je team?

Verhalen delen

Elk moet die vertaling naar de eigen functie maken. Te beginnen met directieleden en leidinggevenden. Hun voorbeeldgedrag is namelijk van doorslaggevend belang. Als de top en het middenmanagement zich in hun gedrag niet aan de waarden houden, zullen ook de medewerkers niet geneigd zijn dat te doen.

Cruciaal is daarnaast het delen van verhalen. Verhalen die tonen hoe de organisatie haar waarden in de praktijk brengt. Verhalen raken mensen rationeel én emotioneel. Ze laten identificatie toe, ze werken verbindend en ze nodigen uit tot navolging.

Verhalen geven je waarden vlees en bloed en een hartenklop. Ze blazen je abstracte waarden leven in. Zonder verhalen blijven je waarden een lege doos. En daar verandert geen sleutelhanger, usb-stick of pralinedoosje iets aan.

Hulp nodig bij de storytelling in je organisatie?

Contacteer me. En samen maken we er werk van, zodat je medewerkers zich verbonden voelen en zich achter de organisatie scharen.

Te lang hebben organisaties te weinig aandacht besteed aan het binden van hun medewerkers (retentie). Onterecht, want het is veel goedkoper en efficiënter om je huidige medewerkers te behouden dan om nieuwe krachten te werven en op te leiden.

Hoe bind je je medewerkers? Daar zijn verschillende methodieken en invalshoeken voor. Eén inzicht is alvast het belang van juiste verwachtingen.

Wanneer zijn cliënten / bewoners / patiënten tevreden?

✓ Als hun verwachtingen ingelost of overtroffen worden.

Wanneer zijn medewerkers tevreden?

✓ Als hun verwachtingen ingelost of overtroffen worden.

Verwachtingsmanagement is cruciaal. Want als nieuwkomers met verkeerde verwachtingen bij jou komen werken, dan geraken ze binnen de kortste keren teleurgesteld en dan keren ze de organisatie de rug toe.

Wie in een nieuwe job stapt, koestert altijd verwachtingen. Hoe komen die verwachtingen tot stand? Onder meer door:

• de reputatie van de organisatie (hoe sterker de reputatie, hoe hoger de verwachtingen);
• de verhalen die mensen horen van derden (positieve en negatieve getuigenissen);
• de eigen communicatie van de organisatie (website, sociale media, vacatures…).

Met goede communicatie en profilering schep je de juiste verwachtingen. Een volgende stap is dan om die verwachtingen effectief waar te maken. Beter nog: om ze te overtreffen.

Een goed verwachtingsmanagement is uiteraard maar één element in de complexe opdracht van retentie.

Meer weten? Check het webinar Maak werk van je interne communicatie.

Organisaties die verbinding willen met hun cliënten of potentiële medewerkers, maken terecht gebruik van storytelling. Verhalen hebben namelijk die unieke kracht om mensen emotioneel te raken en in beweging te krijgen.

Een bijzondere vorm van storytelling is de corporate story. Zo’n corporate story vertelt het verhaal van de organisatie. Een goede corporate story verbindt en inspireert, laat mensen trots zijn, biedt houvast in onzekere tijden en roept een toekomstbeeld op.

Veel corporate story’s werken echter voor geen meter. Daar zijn verschillende redenen voor:

1. Organisaties proberen in zo’n corporate story alles mee te geven waar ze voor staan. Dat komt de kracht van het verhaal niet ten goede.
2. De visie, de missie en alle waarden moeten ook mee in de corporate story, wat dikwijls tot een hoge mate van abstractie en wollige taal leidt.
3. Belangrijker nog: veel organisaties mijden conflict in hun corporate story. Maar een verhaal zonder conflict mist ruggengraat.
4. Ten slotte zijn corporate story’s vaak te geconstrueerd. Het zijn maaksels en ze missen authenticiteit. Ze zijn zielloos.

Hoe goed bedoeld ook, met zulke corporate story’s schiet je weinig op.

Authentiek en doorleefd

Waar vinden we dan wel de authenticiteit, het conflict en de ziel van een organisatie?

In de kleine verhalen van alledag. In de kleine mirakels die medewerkers in zorg en welzijn elke dag verrichten. In die dagelijkse gebaren van collegialiteit, vriendelijkheid, toewijding, hoop, presentie…

Die kleine verhalen zijn authentiek en doorleefd. Ze hebben mensen van vlees en bloed als personages. Je hoeft ze niet te verzinnen, want ze liggen voor het rapen. Ook in jouw organisatie. Je moet er alleen oog voor hebben, ze oppikken en ze inzetten als het moment daar is.

Welke kleine verhalen versterken het corporate verhaal in het bijzonder?

Die verhalen die een grote overlap hebben met het corporate verhaal. Bijvoorbeeld een klein verhaal dat een perfecte illustratie is van één van de waarden. Of een verhaal dat de passie en de inzet van je medewerkers toont. Al die verhalen waarvan je zegt: ‘Dat is nu typisch voor onze organisatie. Dat zijn wij’, dié verhalen heb je nodig.

Een van de vele manieren voor betere resultaten met ChatGPT is om de tool meer informatie te geven over wie je bent, wat je doet en wat voor antwoorden en resultaten je verwacht.

Ga hiervoor naar de link ‘ChatGPT aanpassen’. Je vindt die link door te klikken op het cirkeltje met je initiaal rechtsboven.

Klik je op ‘ChatGPT aanpassen’, dan krijg je 2 velden die je kan invullen.

Het eerste veld vraagt je ‘Wat moet ChatGPT over jou weten om betere reacties te geven?’ ChatGPT geeft je deze suggesties:

• Waar woon je?
• Wat voor werk doe je?
• Welke hobby’s en interesses heb je?
• Over welke onderwerpen kun je uren doorpraten?
• Welke doelen heb je?

Je krijgt tot 1500 lettertekens om meer over jezelf te vertellen.

Het tweede veld stelt de vraag: ‘Hoe wil je dat ChatGPT reageert?’ Ook hier geeft ChatGPT en voorzet met enkele vragen:

• Hoe formeel of informeel moet ChatGPT zijn?
• Hoe lang of kort moeten reacties over het algemeen zijn?
• Hoe wil je worden aangeproken?
• Moet ChatGPT een mening over onderwerpen hebben of neutraal blijven?

Ook hier kan je tot 1500 lettertekens specifieke richtlijnen geven aan ChatGPT.

ChatGPT aanpassen aan jouw wensen en noden kan zowel met de gratis als met de betalende versie.

Lees ook: Haal meer resultaat uit ChatGPT.